Illuminate: как говорить вдохновляющие речи и создавать эффективные презентации, способные изменить историю Патти Санчез

Нэнси Дуарте

Подарочные издания. Бизнес Слова вызывают перемены и зажигают сердца. Если вам удастся полноценно донести свою идею, люди будут следовать ей и меняться. Аккуратно подобранные и произнесенные слова – это, пожалуй, самое эффективное средство коммуникации, которое у нас есть. И доказательство тому – вся жизнь гениев коммуникации. Слушатели не должны подстраиваться под вас – это вам нужно настроить свое послание на их «волну». Чтобы провести презентацию умело, вы должны понять их сердца и умы и разработать такое послание, которое будет резонировать с тем, что уже у них имеется. Нужно освободиться от серой, обыденной манеры подачи: определить возможности для выигрышного контраста и затем вызвать интерес и страсть. Книга Нэнси Дуарте поможет вам в этом.

Нэнси Дуарте, Патти Санчез

Illuminate: как говорить вдохновляющие речи и создавать эффективные презентации, способные изменить историю

ILLUMINATE

Ignite Change Through Speeches, Stories, Ceremonies, and Symbols

Nancy Duarte, Patty Sanchez

© Перевод. Гусева А., 2017

© Copyright 2016 by Duarte Press, LLC

© All rights reserved including the right of reproduction in whole or in point in any form.

This edition published with arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC

© Оформление. «Издательство «Эксмо», 2017

От Нэнси

Посвящается моему дорогому другу Патти, которая помогла мне взглянуть на вещи глазами других людей. Написание этой книги было путешествием в неизвестность. Вместе мы задумывали великие идеи, осуществляли их и делали грандиозные открытия. На этом месте я бы хотела видеть только тебя. Когда я думаю о тебе, мое сердце подпрыгивает в груди, потому что отпечаток, который ты оставила на нем, изменил меня навсегда.

Марку, моему любимому мужу, дающему мне возможность черпать из его колодца силы, мудрости и покоя.

От Патти

Посвящается Нэнси – моей уважаемой коллеге и постоянному источнику вдохновения. Она взяла меня за руку и увлекла за собой в кроличью нору – в путешествие, перевернувшее в самом лучшем смысле мою жизнь с ног на голову.

Джеймсу, моему дорогому спутнику и лучшему другу, который научил меня тому, что гармония, покой и периодические всплески глупости лечат все.

Эллен, моей мудрой матери и первому наставнику, показавшей мне, что каждый человек несет в себе удивительную историю, нужно только проявлять любопытство и внимательно слушать.

Всем моим учителям, в работе и в жизни, которые увидели в застенчивой маленькой девочке некую искру и побудили ее позволить этому свету сиять.

Предисловие

Лидеры предвидят будущее

Нэнси Дуарте

По данным Бюро статистики труда США, менее 50 % небольших компаний успешно преодолевают шестилетний рубеж своего существования. При этом моя компания, корпорация Duarte, процветает уже 25 лет, и в первую очередь потому, что мы постоянно опережаем линию собственного развития, обновляя и совершенствуя наши услуги и внутренние процессы.

И хотя мы уже успешно прошли через несколько трансформаций, нам необходимо продолжать меняться, чтобы оставаться лидером в своей индустрии и предлагать клиентам правильные продукты и услуги, убеждаясь в том, что их потребности удовлетворены. Руководя компанией с ее первых дней, когда мы были фрилансерами, и до визуального сторителлинга наших дней, мне удалось развить необъяснимую способность предвидеть будущее, словно оно подсвечивается для меня, и этого не видит никто другой. Мечта о новом дне вспыхивает внутри меня, и я несу эту идею впереди себя, словно факел, освещая остальным дорогу, ведущую к процветанию.

Каждый раз, когда я вижу, что компания вошла в стадию спокойствия, я начинаю задумывать следующее преобразование. Я изучаю рынок, прислушиваюсь к клиентам и подчиненным, чтобы использовать полученную информацию для планирования следующего смелого хода. Именно благодаря этому образу действий мое предприятие, получившее множество наград, стало самой крупной компанией в сфере коммуникаций в Кремниевой долине, пятой по величине компанией в стране, управляемой женщиной, и партнером крупнейших мировых брендов.

Все это время я наблюдаю за тем, как в Кремниевой долине появляются и исчезают новые фирмы, убеждаясь в том, что стояние на месте приводит к стагнации. Любой бассейн, в конце концов, превращается в гниющее болото, если в нем не менять воду и не впускать кислород.

Мои сотрудники могут подтвердить, что мне всегда удавалось «менять воду», чтобы не давать компании загнить, но у меня не всегда хорошо получалось объяснить другим, почему эти перемены важны не только для Duarte, но и для них самих. Эмпатическая коммуникация никогда не была моей сильной стороной. Мои идеи всегда страстно увлекают меня, и для успеха это немало, но понимание того, как другие воспринимают мои слова, мне всегда давалось нелегко.

Трансформации корпорации Duarte

1987–1990

Фриланс

Лето 1987 года Марк Дуарте провел, выгружая мебель из старого здания California Microwave, чтобы заработать денег на покупку Apple Macintosh Plus. Этот компьютер вдохновил его на создание дизайнерского бизнеса на дому в то время, когда он сидел с нашей маленькой дочерью, а я работала на «настоящей работе». Впоследствии сотрудники покрыли этот Mac бронзой, сделав его символом благополучия компании.

1990–1997

Бюро услуг

Я делала холодные звонки в Apple, NASA и Tandem (сейчас – HP), предлагая услуги Марка в области иллюстрации, и мне удалось заключить масштабные сделки со всеми тремя. В результате я оставила свою «настоящую работу» в сфере продаж электроники и присоединилась к Марку. Поскольку Apple была первой компанией, использовавшей слайды с компьютера на официальных мероприятиях, сотрудничество с ними создало для нас отдельную нишу. Спрос на создание слайдов в долине резко возрос, и благодаря проявленной нами отзывчивости и убеждению, что «шоу должно продолжаться», наш бизнес стремительно рос. Нашему штату из пяти сотрудников было уже не очень удобно работать в нашем доме, поэтому мы переместились в «настоящий офис» в помещении над кофейней.

1997–2001

Дизайнерская фирма

Мы начали приглашать дипломированных дизайнеров и наняли креативного директора, чтобы стать дизайнерской фирмой, получающей множество наград. Она запустила новый творческий процесс, в том числе в методах критики и разработке проектов. Благодаря буму доткомов мы стали заниматься не только презентациями, но и полиграфическим дизайном, а также веб-дизайном. Это было время золотой лихорадки; компания выросла в два раза.

2002–2005

Эксперты в области презентаций

Пузырь доткомов лопнул. Мир потрясли события 11 сентября. Книга Джима Коллинза «От хорошего к великому» вышла как раз вовремя. Его Концепция ежа основана на том, что если есть какая-либо вещь в мире, которая получается у вас лучше всего, которой вы действительно увлечены и на которой вы можете зарабатывать, то вам нужно заниматься только этим одним. Мы сделали совершенно нелогичный ход, отказавшись от полиграфического и веб-дизайна и сосредоточившись исключительно на презентациях.

Это было лучшее решение из всех, что мы принимали.

2006–2009

Мировой лидер в области презентаций

Фильм «Неудобная правда» Альберта Гора получил «Оскара», и мир узнал, что такое отличная презентация. Моя первая книга, Slide: ology, разошлась как горячие пирожки, получила несколько наград и вызвала неожиданный спрос на обучение искусству презентации, поэтому мы запустили еще один проект – Duarte Academy. Крупные корпорации стали передавать финальную обработку презентаций на аутсорсинг в Индию, и я съездила туда с целью узнать, когда этот тренд коснется Duarte. Во время поездки я узнала, что аутсорсинг станет всеобъемлющим через 10 лет и что использование формата истории при работе с клиентами сделает наши услуги более ценными.

2010–2012

Сторителлинг

Мы были убеждены, что одного дизайна слайдов недостаточно для успешного развития компании, и расширили спектр наших услуг, включив в него дизайн-мышление и сторителлинг. Вместо простого доведения слайдов до совершенства мы стали полностью их переосмысливать и использовать приемы, подобные кинематографическим, чтобы визуально выразить идеи клиентов. Наша книга по сторителлингу, Resonate, повлекла за собой видео на TEDx, которое посмотрело более миллиона человек. Мы набрали команду лучших мировых специалистов по контенту (во главе с соавтором этой книги Патти Санчес), чтобы использовать приемы сторителлинга в искусстве создания убедительных презентаций. Но мы двигались вперед слишком быстро, что оказалось для нас разрушительным. Неудержимое желание выполнять все больше работы и неспособность правильно изменить структуру компании стали сказываться на результате нашей деятельности и истощали сотрудников.

В 2012 году корпорация Duarte заняла здание площадью более 10 тыс. кв. м, одно из тех, откуда Марк выгружал мебель летом 1987 года

2013–2015

Момент прорыва

Впервые за всю нашу историю нам требовалось сосредоточиться на преобразовании нашей внутренней культуры и процессов вместо внешних изменений в сфере наших услуг. Понимая, что процесс будет тяжелым и не очень вдохновляющим, мы создали инновационные лаборатории, в которых сотрудники могли переосмысливать будущее нашей компании, хотя на тот момент уже происходили серьезные структурные перестановки. Мы одновременно укрощали дракона и вынашивали новые идеи для наших продуктов и услуг. Эти полярные потоки энергии поддерживали мотивацию сотрудников в сложный период реорганизации компании и ее становления на тропу роста.

Новая мечта корпорации Duarte – обучить лидеров искусству коммуникации, побуждающей к переменам

Узнать больше о нашем предприятии можно тут (#litres_trial_promo)

Уже когда я стала лидером, моя слабая эмпатия мешала мне двигаться вперед. Я изо всех сил пыталась сделать так, чтобы сотрудники компании поняли, как выгодны для них мои идеи. Они отделяли свое будущее от моего: им казалось, что это только мое предприятие, а не их. Я же, в свою очередь, была разочарована тем, что они не бросаются в омут с головой, как я от них ожидала.

Зная, что в одиночку преобразовать свою компанию я не смогу, я научилась вести себя иначе и проявлять большую эмпатию, чтобы моя команда была готова идти за мной. (И, если быть совсем честными, – многие из вас тоже могли бы научиться большей эмпатии.)

Корпорация Duarte претерпела несколько трансформаций, но ни одна из них не была такой сложной, как последняя (о ней мы поговорим в конце этой книги). Большинство наших преобразований было связано с появлением новых услуг или расширением компании. Последняя же трансформация кардинально изменила все наши внутренние процессы и организационную структуру, едва не разрушив компанию, поскольку перемены затронули каждого ее сотрудника. И хотя эта реформа далась нам нелегко, она являлась еще одним необходимым шагом в череде трансформаций Duarte.

Мы часто помогаем нашим клиентам в воплощении их идей в период очередных преобразований, но столь сильного напряжения нам еще не доводилось испытывать. Это сложное время перемен научило меня более чутко доносить свои идеи, что помогло нам справляться с трудностями, возникающими при систематическом реформировании компании.

Когда вы идете на риск, вам нужно убедить всю команду последовать за вами. Наиболее отважные будут готовы на решительные шаги, но остальные начнут создавать препятствия, замедляющие процесс, желая, чтобы все оставалось без изменений; такие люди предпочитают держаться за то, что им знакомо, нежели шагать в неизвестность.

Настоящие лидеры смотрят на движение вперед глазами других. Мы с Патти создали модели, благодаря которым вы поймете, на какой стадии своего путешествия находитесь, сможете чутко донести свои идеи до подчиненных и помочь другим отчетливо видеть вашу мечту до самого ее достижения.

Путь перемен, который мы прошли, начиная от погрузки мебели в 1987 году до позиции влиятельных лидеров мировой индустрии презентаций, был для меня потрясающим опытом. Вместе с тем травмы, полученные на этом пути проб и ошибок, оставили на мне паутину шрамов. Иногда мне все удавалось. Иногда – нет. Но несмотря ни на что, я собирала свою волю в кулак и, усвоив урок очередной битвы, поднимала факел и шла дальше.

Способность к коммуникации помогает увлечь за собой остальных

Патти Санчес

Нэнси умеет предвидеть будущее; мой же дар – видеть происходящее глазами других. Способность знать о чувствах других дана мне от природы, но мастерство использовать свои наблюдения для того, чтобы идеи находили отклик в сердцах людей, я оттачивала много лет.

Свою карьеру я построила, помогая компаниям представлять их продукцию (клиентам, партнерам, инвесторам и т. д.). Формула была проста: нужный посыл нужным людям в нужное время. Чаще всего это приносило успех: высококачественный продукт привлекал хороших покупателей, что выливалось в отличные продажи. Однако время от времени рекламная кампания терпела позорное поражение, даже если продукт был великолепным, посыл – ясным, а аудитория – идеально подходящей.

Иногда интересный и выпущенный в правильное время продукт не получал никакого внимания на рынке. Несмотря на всю проявленную креативность и количество вложенных средств, он мог провалиться лишь потому, что люди не любят перемен. То же самое я наблюдала и внутри компаний. Некоторые люди, в остальном разумные и приятные, могут раскритиковать идею, приведя самые весомые аргументы, в пух и прах, поскольку она может разрушить привычный им мир. Талантливые лидеры, которые предпочитают импровизировать, вместо того чтобы заранее подготовить речь перед важной встречей, тем самым обрекают себя на неудачу, ведь они не учитывают возможную реакцию на их слова.

Наблюдая за тем, как люди реагируют на перемены, я пришла к выводу, что придумать идею легко, гораздо сложнее заставить других поверить в нее. Я убеждена: как бы ни было важно знать, в каком направлении следует двигаться, объяснить, как и почему это нужно делать, – еще важнее. Поскольку большинство из нас страшится любых перемен, лидеры должны «от и до» посвящать свою аудиторию в предстоящее путешествие со всей ясностью, убежденностью и – самое главное – с чуткостью.

Пока мы с Нэнси работали над этой книгой, в нашей компании происходила реструктуризация. В ходе грядущих перемен была пересмотрена практически каждая позиция, а это, естественно, вызывало у сотрудников некоторую тревогу. Ситуация осложнялась тем, что реорганизация пришлась на период наибольшего успеха компании. Большинство сотрудников пребывали в уверенности: раз все и так функционирует нормально, то в переменах нет никакой необходимости.

Когда Нэнси рассказала мне о своем видении будущего Duarte, я представила себе, как сотрудники компании могут отреагировать на него. Я думала о том, что они почувствуют, когда мы обрушим это новое видение на них, и как оно отразится на их повседневной жизни. Я спрашивала себя: что нам следует рассказать и показать им, для того чтобы сделать предстоящие перемены менее пугающими и более увлекательными для них?

Все идеи, изложенные в данной книге, были проверены нами на себе. Когда мы применили эти модели к нашей собственной компании, я увидела, как Нэнси тут же получила дополнительное преимущество, начав видеть происходящее глазами наших сотрудников и клиентов. Вместе нам удалось найти способы коммуникации, позволяющие помочь команде (как нашей, так и вашей, читатель) не бояться неизвестности и уверенно двигаться навстречу будущему.

Призвание Факелоносца

Будущее – это бесформенная пустота, пространство, которое предстоит заполнить.

Вдруг факелоносец замечает новую возможность.

То, что вы увидели, – это ваша мечта, ваше призвание, которое огнем горит внутри вас.

Но в одиночку строить будущее невозможно.

Рядом с вами должны быть путешественники.

Предстоящая дорога темна и неопределенна.

Вы должны освещать ее для путешественников.

Задача факелоносцев – побеждать страх и порождать надежду.

Кто-то полагает, что быть факелоносцем – тяжкое бремя.

Кто-то считает это величайшим благом.

В любом случае тот, кто освещает путь, способен изменить мир.

Глава 1

Лидеры ведут за собой остальных

Лидеры предвидят будущее. Они стоят на краю знакомого мира, патрулируя границу между «сейчас» и «дальше» и следя за направлением движения. Они также помогают увидеть будущее другим, ведя их через неизвестность и побуждая их стремиться к лучшей жизни. Роль лидера – ваша роль – освещать путь для вашей команды с помощью эмпатической коммуникации, то есть быть факелоносцем.

Однако лидеры не только предвидят будущее, они формируют его и способствуют его наступлению. Величайших лидеров отличает умение создавать нечто из ничего. Оглянитесь вокруг прямо сейчас: смартфон, который вы держите, фермерский кофе в вашей чашке, пол у вас под ногами, – все это существует благодаря тому, что один бесстрашный творец задумал идею и сумел вдохновить ею остальных.

Здоровая организация должна постоянно находиться в движении, создавая новое будущее и адаптируясь к нему. В наше время бизнес меняется так быстро, что спокойно планировать все заранее уже невозможно, теперь перемены – это особое состояние души. Вам следует постоянно привносить перемены, чтобы сделать вашу компанию готовой и способной адаптироваться к будущему. При отсутствии у вас желания и решимости что-либо менять ваши продукты или услуги могут стать устаревшими всего за 1–1,5 года. Факелоносцы, подобные Стиву Джобсу, Говарду Шульцу, Рею Андерсону, Энн Малкахи, Лу Герстнеру, Мартину Лютеру Кингу и другим лидерам, о которых пойдет речь в этой книге, достигли столь высокого положения благодаря своему непревзойденному искусству изобретать, изобретать и изобретать снова и снова.

Наиболее часто используемый символ для отражения движения компании от текущего состояния к будущему – кривая S. Форма данной кривой демонстрирует жизненный цикл компании: ее возникновение, рост и созревание. Зачастую при достижении успеха рост прекращается и наступает период спада. Для того чтобы избежать этой участи и продолжать процветать, вашей компании следует постоянно создавать себя заново, запуская новые продукты или расширяя сферу своей деятельности, выходя на новую кривую S. Когда вы сможете предвидеть будущие потребности, чтобы знать, что вы движетесь в правильном направлении, одна кривая S будет переходить в другую, превращаясь в эпическое повествование о росте и достижениях вашей организации.

Путешествие в будущее бывает пугающим

Факелоносцы горят желанием создать нечто важное, но то, насколько им удастся достичь своей цели, зависит от их коммуникативных способностей. Вести людей за собой – значит не только чувствовать необходимость перемен, но и иметь представление о возможном лучшем будущем и уметь доносить свои идеи до других так, чтобы им хотелось следовать за вами.

Тем не менее никто не способен в полной мере представить себе будущее. Иногда оно кажется близким и достижимым. А порой оно представляется далеким и неспокойным, или же картинка перед вашими глазами оказывается туманной и расплывчатой. Дорога к будущему полна неожиданных поворотов и петель, поэтому вам придется менять планы по мере того, как вы будете получать обратную связь и находить на своем пути новые решения.

Большинство людей боятся будущего как раз потому, что у них нет конкретного маршрута. Те, кого вы ведете за собой, или, как мы их называем, «путешественники», должны будут, образно говоря, пройти от глубокого ущелья к вершине высокой горы, находящейся где-то вдалеке. По дороге им придется сталкиваться со свирепыми хищниками и опасными переходами – и все лишь для того, чтобы помочь вам реализовать ваши идеи. Очевидно, что для идущих за вами людей предстоящий путь не будет простым движением «из пункта А в пункт Б». Вам придется заручиться поддержкой очень многих: сотрудников, клиентов, партнеров и инвесторов, готовых путешествовать вместе с вами. Принять такое решение им будет нелегко, и это делает вашу способность к эмпатии и умение вести за собой еще важнее.

Неопределенность вызывает сопротивление путешественников

Вы полагаете, что ваш план ведет к созданию лучшего будущего, но у ваших путников, вполне вероятно, будет иная точка зрения. Многие, ознакомившись с вашим предложением, могут решить, что им больше нравится тот мир, в котором они живут сейчас; они не хотят, чтобы он был разрушен. В целом чем больше люди смогут получить в новом будущем, тем выше вероятность того, что они согласятся идти с вами. И наоборот: чем серьезней потенциальные потери, тем сильнее борьба за сохранение текущего порядка вещей. Большинство сотрудников предпочтет продолжать выполнять ту же работу и не выходить за рамки привычных задач. У них не возникнет желания бросаться с головой в неизвестность прежде всего потому, что перемены – дело сложное и рискованное. Для того чтобы провести вашу команду по этому пути, вам нужно предвосхищать реакцию людей на происходящее, рассматривая каждый из предстоящих шагов через призму их восприятия.

Некоторые этапы путешествия могут показаться достаточно простыми, и в такие моменты путники с наибольшей вероятностью будут готовы последовать за вами. Иные, более неопределенные ступени, скорее всего, вызовут сопротивление. Реакция ваших сотрудников может показаться вам простым упрямством, но нужно понимать, что они испытывают естественный страх перед неизвестным. По мере того как люди будут обдумывать и осознавать то, чего вы от них ожидаете, они начнут испытывать целый спектр всевозможных эмоций. Их чувства закономерны и обоснованны, и их нельзя игнорировать.

Составьте маршрут вашего путешествия

Для того чтобы вести людей за собой, нужно представлять основные ступени, которые предстоит пройти вам и вашим сотрудникам. Изучение успешных моментов в бизнесе и общественной жизни помогло нам выделить пять ступеней, из которых состоит любое путешествие: Мечта, Прыжок, Битва, Восхождение и Прибытие. Зная об этих стадиях, вы сможете стимулировать ваших путников и правильно распределять их энергию, чтобы в итоге прийти к осуществлению вашей мечты.

Как факелоносцу вам следует оттачивать свою способность к коммуникации, способной зажигать умы и сердца в такие особо важные моменты, как, например, запуск проекта или его завершение. Но самое сложное – на протяжении долгого времени поддерживать интерес и увлеченность ваших сотрудников, используя регулярное продуманное и своевременное общение.

Чтобы вселять надежду и вдохновлять свою команду, необходимо разъяснять природу путешествия, с максимальной четкостью и уверенностью рассказывая о своем видении конечной цели и о шагах, которые вы предпринимаете все вместе. Представьте, что вы можете взлететь вверх, осмотреть местность и изучить препятствия, а затем благодаря полученной информации проложить удобный маршрут. Используйте этот вид сверху, чтобы помочь путешественникам сориентироваться в том, откуда они пришли, где находятся сейчас и куда им двигаться дальше.

Структура трансформации подобна повествованию

План вашего путешествия, как рассказ, имеет начало, середину и конец. Структура трансформации легко определима и соответствует структуре самого древнего повествовательного жанра – эпического. Древние эпические поэмы, такие как «Беовульф», «Одиссея», «Махабхарата», или даже современный эпос – «Хоббит» и «Властелин колец», – являются историями крупномасштабных трансформаций. Протагонист в этих историях, прямо как ваши спутники, оставляет родные места и бродит по неизведанным мирам, обретая награду в конце пути. На всем протяжении путешествия герой подвергается испытаниям, сталкивается с трудностями и, наконец, меняется, возвращаясь домой изнуренным, но ставшим мудрее.

Людям нравится героический эпос, в нем они видят, как эпический герой борется с огромными трудностями и переживает значительные перемены. Такие истории кажутся правдивыми, потому что они отражают препятствия, с которыми мы сами сталкиваемся в нашей жизни и которые, как мы надеемся, способны преодолеть.

Сила историй в том, что они демонстрируют трансформации, и использование их схемы для структурирования вашего собственного эпического путешествия поможет вам и вашим спутникам сохранять мотивацию. Вам также будет легче видеть, на какой стадии они находятся, и смотреть на путешествие их глазами. Люди должны с готовностью понимать, чего вы ждете от них, если они пустились вслед за вами в этот путь, ведущий к награде.

Как и в классическом эпосе, путешествие к преобразованию охватывает значительную территорию и занимает длительный период времени. Из-за сложного сюжета и запутанной последовательности событий в эпосе присутствует рассказчик – это и есть факелоносец – который разъясняет ход событий и раскрывает их смысл.

Рассказчик, выполняющий коммуникативную функцию, как правило, осведомлен о том, чего другие не знают или не понимают, и с помощью этого знания освещает все – события прошлого, настоящего и будущего. Он зачастую обладает удивительной способностью видеть неизвестное и слышать внутренние диалоги участников повествования, помогая аудитории лучше понять героя.

Ваша роль факелоносца в вашем предприятии сходна с ролью рассказчиков в эпосе, поскольку вы разъясняете важность пути и освещаете происходящие события для ваших спутников. Факелоносцы побуждают путешественников к действию в критические моменты и подогревают их интерес к предстоящему пути.

Представьте ваш путь как эпическую поэму о путешественниках, преодолевающих препятствия на грандиозном пути, который изменит не только их самих, но и мир вокруг.

Как вы видите, промежуточные ступени – Битва и Восхождение – представляют собой борьбу. Если бы ваше путешествие было фильмом, то именно на этих стадиях происходило бы основное действие и воля протагониста подвергалась бы испытаниям. Ваш проект движется вперед благодаря напряжению этих этапов, заставляющему путешественников продолжать путь, даже когда идти становится тяжело.

Контролировать, структурировать путешествие и вести повествование о нем – главная задача факелоносца. Чтобы мотивировать свою команду, вам понадобится коммуникативный инструментарий факелоносца: вы должны рассказывать истории, проводить церемонии и использовать символы для облегчения переходов и поднятия боевого духа путешественников.

Используйте вдохновляющие моменты, чтобы люди продолжали двигаться в правильном направлении

Каждая стадия вашего путешествия состоит из череды моментов, демонстрирующих прогресс и наполняющих ваших спутников новыми силами. В подобные минуты речи, истории и церемонии дают возможность не только пообщаться и поделиться идеями, но и сделать перерыв в повседневной деятельности. Составляя свою стратегию, не забудьте о таких моментах и подумайте о том, как сделать их памятными. Ненадолго отодвиньте работу на задний план и дайте путешественникам возможность собраться и обменяться опытом.

Когда люди объединены общей целью и работают над ней плечом к плечу, результат может быть ошеломительным. Для описания переживаний такого рода социолог Эмиль Дюркгейм создал термин «социальная солидарность». Подобные переживания обладают мощной способностью объединять людей, особенно если они сосредоточены на достижении общей цели.

В моменты социальной солидарности личность каждого отдельного человека отходит на второй план, и он чувствует себя частью чего-то большего. Дюркгейм описал данную трансформацию следующим образом: «В одно и то же время все ощущают себя одинаково измененными и выражают это чувство в слезах, жестах и общем поведении; кажется, словно все присутствующие оказались перенесены в какой-то особый мир».

Чувство принадлежности к чему-то общему помогает установить единые для группы ценности, верования и нормы. Такие выдающиеся минуты могут, кроме того, послужить моментами обновления, помогающими сконцентрироваться и высвободить эмоции, накопившиеся в напряженные моменты пути. Они меняют атмосферу, что дает путешественникам чувство бодрости и желание двигаться дальше.

Успешно придя к завершению одной из стадий вашего пути, используйте речи, истории и церемонии для создания ярких моментов, которые вновь помогут вашим людям увидеть, на какой стадии путешествия они находятся. Отпразднуйте их достижения на данный момент, чтобы путники уверенно и решительно перешли на следующую стадию.

Во время демонстраций движения за гражданские права активисты исполняли песни о свободе для поднятия своего духа. Вдохновляющие моменты, подобные этому, придают путешественникам сил двигаться дальше

Галадриэль дает Фродо фиал, наполненный светом

Эльфийская владычица освещает путь Фродо

Первые кадры фильма Питера Джексона по книге Д.Р.Р. Толкиена «Братство Кольца» сопровождаются повествованием эльфийской владычицы Галадриэль, роль которой исполнила Кейт Бланшетт. Мудрая и красивая, она вспоминает историю волшебного кольца, выкованного в незапамятные времена и едва не уничтожившего весь мир, прежде чем попасть в руки хоббитов, от которых вскоре «будут зависеть судьбы мира». Галадриэль помогает Фродо на его пути. В один из моментов фильма она позволяет ему взглянуть в свое зеркало, которое открывает ему будущее, показывая «то, что было… то, что есть сейчас… и то, что еще не произошло». Когда Фродо ужасается, увидев страшные картины будущего, которое настанет, если он не справится с возложенной на него ролью, Галадриэль ободряет его, говоря: «Это бремя было уготовано тебе, и если с ним не справишься ты, не справится никто». Фродо, запинаясь, отвечает: «Тогда я знаю, что делать, только… я боюсь». Галадриэль разуверяет его: «Даже слабейший из смертных может изменить ход будущего». Прежде чем Фродо и его спутники отправляются в темную страну Мордор, Галадриэль проводит церемонию, вручая Фродо хрустальный фиал, наполненный светом, со словами: «Чем чернее ночь вокруг тебя, тем ярче будет он освещать твой путь. Ему гореть там, где погаснут все другие огни».

Этот дар Галадриэль облегчает для Фродо тяжкое бремя Кольца и помогает ему преодолеть препятствия на пути к его уничтожению. Таким же образом факелоносцы освещают путь для своих спутников. Свет, который вы несете, выражается в ваших – опытного путешественника – речах, рассказах, церемониях и символах. Вербализация вашего опыта помогает другим так же успешно пройти предстоящую им дорогу.

Глава 2

Слушайте

Чтобы освещать путь другим, нужно слушать и сопереживать

Каждый новый проект начинается с видения лидера. Вы можете ясно видеть предстоящий путь, но исход вашего предприятия на самом деле зависит не только от вас. Ваша идея – это искра, однако поддерживать рожденное из неё пламя в течение всего долгого пути предстоит другим людям. Агитируете ли вы свою команду последовать за вами, просите ли инвесторов о финансировании, убеждаете ли покупателей приобрести ваш продукт, обращаетесь ли к публике с просьбой пожертвовать на ваши цели – ваш успех зависит от поддержки других. Именно они могут сделать вашу мечту реальностью – но только если она стала и их мечтой тоже.

Для успеха вашего предприятия необходимо смотреть на него глазами ваших спутников. Попытайтесь представить, как изменится их мир с появлением вашей мечты. Когда вы поймете, как это подействует на них, вы сможете донести свою идею так, чтобы она нашла отклик в их умах и сердцах. Кроме того, вы услышите соображения самих путешественников, что поможет усовершенствовать ваше предприятие.

Слушая внимательно с самого начала, вы сможете усовершенствовать свою мечту или даже прийти к лучшему результату, чем вы могли вообразить. Не исключено, что у вас есть четкое представление о том, в каком направлении вы хотите развивать свою компанию, и вы даже убеждены, что это единственный приемлемый вариант, однако весьма вероятно, что, когда формировалась ваша мечта, вы не владели полной информацией. Та картинка, которую вы рисуете себе с высоты собственного положения, скорее всего, отличается от той, которая видится остальным в их повседневной жизни. Если вы не замечаете препятствий, с которыми они вынуждены столкнуться, или не осознаете того, как ваши представления могут отразиться на их жизни, то вы рискуете пожертвовать всем ради плана, обреченного на провал.

На каждой стадии вашего путешествия необходимо внимательно слушать, следя за прогрессом ваших сотрудников и при необходимости корректируя направление, в котором они движутся. Откровенно говорите о том, что происходит сейчас и что будет дальше, а также поощряйте остальных не менее откровенно делиться впечатлениями о вашем общем пути. Спрашивайте свою аудиторию, считают ли они вашу мечту осуществимой, легок ли их путь или на нем есть препятствия; достаточно ли у них сил, чтобы двигаться дальше, или нужно немного замедлиться и дать им отдохнуть перед следующим восхождением.

Внимательно слушая, вы не только значительно улучшите коммуникацию, но и поможете путешественникам пережить хаос, вызванный переменами. В моменты сейсмической активности людям необходимо безопасное место, где они смогут выпустить пар, поделиться разочарованиями и проверить новые идеи на прочность. Глубоко и искренне интересуясь мнением своей команды, вы легче поймете, какой шаг лучше предпринять следующим, а также смягчить для них ветер перемен и заручиться их поддержкой.

Эмпатия порождает солидарность

Мы с ранних лет знаем, что эмпатия является фундаментом здоровых человеческих отношений. Когда малыш видит, как смеется его мать, он инстинктивно начинает смеяться в унисон, чтобы разделить с ней ее радость. Услышав плач своего младшего брата, он может заплакать вместе с ним. Эмпатия сближает людей, укрепляет связь между ними. Их желание действовать совместно и помогать друг другу усиливается за счет этой связи.

То же самое верно и для профессиональных отношений. Как показало исследование 2007 года, лидеры, склонные к эмпатии, обладают более высокой продуктивностью, поскольку тем, кто интересуется другими, свойственна более высокая мотивация, продуктивность и креативность. «Эмоциональный интеллект», ключевой составляющей которого является эмпатия, повышает успех компании – это было подтверждено многочисленными исследованиями Дэниела Гоулмана, автора книги «Эмоциональный интеллект». Когда работники чувствуют, что руководитель интересуется ими, они оптимистичнее смотрят в будущее, а их лояльность к работодателю увеличивается.

Кроме того, эмпатия повышает степень доверия между сотрудниками и согласованность их мышления, что ускоряет процесс принятия новых идей. Команды с высокой эффективностью строятся на эмпатических взаимоотношениях, поощряющих людей свободно делиться информацией друг с другом. Когда человек чувствует, что другие прислушиваются к нему, то он с большей готовностью прислушивается к мнению других и меняет собственные взгляды.

Тренировка эмпатии используется для повышения эффективности во многих областях бизнеса. Например, в розничной торговле работают тайные покупатели, чья задача – представить себя на месте клиента, а затем рассказать о своих наблюдениях. Разработчики продукции рассматривают различные сценарии взаимодействия клиента с продуктом. В переговорах применяются ролевые игры, чтобы получить представление о точке зрения противоположной стороны. Вы самыми разными способами можете прислушиваться к другим, но ваша задача как факелоносца – убедиться в том, что у каждого в вашей компании есть право голоса.

Прежде всего факелоносцы слушают

Многие руководители, придя в новую компанию, начинают с того, что слушают сотрудников и клиентов, чтобы получить представление о существующих проблемах и возможностях. Они дают работникам высказаться, а затем помогают им двигаться дальше. Когда Энн Малкахи возглавила компанию Xerox, она три месяца посвятила разговорам с сотрудниками, прежде чем выстроить новую стратегию. По ее словам, она выяснила, «что за наиболее очевидными проблемами скрываются проблемы более глобальные». Чтобы лучше понять трудности подчиненных и успокоить их, Малкахи провела дюжину телевизионных трансляций и сотни круглых столов; она отправила более 40 писем, выступила более чем на 80 городских собраниях и преодолела около 200 000 миль, посетив более дюжины стран. Позже она сказала: «Результат превзошел все ожидания. Наши проблемы практически сошли на нет. Вновь загорелся огонек надежды. К нам вернулась энергия».

Эмпатия не только сглаживает различия во взглядах, но и помогает выяснить, какого рода трансформации следует предпринять. Команда Macintosh, планируя выпуск своего революционного персонального компьютера в 1984 году, случайно обнаружила инновационный тип исследования рынка, созданный социологом Арнольдом Митчеллом и его командой в SRI International. В их революционном исследовании ВАЛС (человеческие ценности и стили жизни) использовались психологии, чтобы описать типы мышления американцев и разделить их на категории в зависимости от того, что мотивирует их совершать покупки. Когда команда Macintosh ознакомилась с исследованием ВАЛС, то им стало понятно, что их целевой аудиторией являются так называемые преуспевающие. Это категория потребителей, которые занимаются умственным трудом и посвящают большую часть времени работе с информацией и принятию решений. У таких людей нет времени и желания учиться программированию. Для привлечения данной категории команда Macintosh разработала систему передачи сообщений, способную заинтересовать интеллектуалов возможностью разбираться с их сложностями напрямую и создававшую ощущение, что сам компьютер их понимает.

Macintosh коренным образом отличался от типичных компьютеров своего времени. На заре эры информационных технологий компьютеры представляли собой огромные, сложные машины, с которыми могли работать лишь технические специалисты, владеющие замысловатым языком программирования. Предпринимателям, не обладавшим подобными знаниями, зачастую приходилось ждать по нескольку дней и даже недель, чтобы получить простейший отчет. Им казалось, будто эти массивные вычислительные системы и создающие их компании – такие как IBM – намеренно утаивают от них информацию. Для первого запуска Macintosh был запрограммирован так, чтобы обратиться напрямую ко всем недовольным пользователям: «Мне бы хотелось поделиться с вами выводом, к которому я пришел, впервые увидев компьютер IBM: НИКОГДА НЕ ДОВЕРЯЙТЕ КОМПЬЮТЕРУ, КОТОРЫЙ ВЫ НЕ МОЖЕТЕ ПОДНЯТЬ». Толпа разразилась аплодисментами. Тема недоверия нашла отражение и в знаменитом рекламном ролике, посвященном выпуску Macintosh. Его снял режиссер Ридли Скотт, и он был показан во время Super Bowl 1 - Финальная игра в американском футболе, ведущаяся за звание чемпиона Национальной футбольной лиги (НФЛ) США (прим. ред.). . В этом ролике Apple представляет своего конкурента как тирана, лишающего работников умственного труда свободы, и обращается к устрашающему образу Большого Брата из романа Джорджа Оруэлла «1984». И хотя показ столь смелого ролика едва не запретили, он произвел на зрителей глубокое впечатление, а стремление Apple освободить людей от оков бюрократии за счет простых, но мощных технологий вызвало немалый ажиотаж.

Представьте себя на месте ваших путешественников

Большинство лидеров обладает врожденным талантом находить общий язык с другими людьми – это их ключ к построению отношений и завоеванию доверия. Тем не менее лидеры зачастую полагают, что ценность их идей априори очевидна для всех, и бывают удивлены, когда сталкиваются с сопротивлением.

Признайтесь откровенно: в какой-то момент своей жизни вы и сами противились переменам. Вместо того чтобы навсегда забыть об этом, используйте свой столь тяжело полученный опыт для того, чтобы помочь другим достойно пережить время перемен. Вспомните, как вас самих просили принять то, что вы принимать не хотели. Проанализируйте свои ощущения. Что вы думали, чувствовали и делали, когда наступили перемены? С какими трудностями вы боролись и что помогло вам с ними справиться?

А теперь продолжите упражнение, вообразив себя одним из работников вашей текущей команды. Постарайтесь проникнуть в разум ваших людей и понять, что они чувствуют и как смотрят на происходящее. Кроме того, попробуйте предугадать, что они будут или, наоборот, откажутся делать на каждой стадии вашего предприятия.

Проанализируйте прибыли и убытки

Вряд ли все путешественники одинаково отнесутся к тому, что вы предлагаете. Каждый из них взвесит все «за» и «против» на своих внутренних весах и примет собственное решение. Они определят, стоит ли результат принесенных ими жертв, и сделают выводы о том, что они потеряют и приобретут. Вы можете опередить их, если проведете подсчеты с их точки зрения и сделаете так, чтобы перевесила нужная вам чаша весов.

Подумайте обо всех людях, чьей поддержкой вы бы хотели заручиться, кроме очевидных союзников, таких как ваши подчиненные, клиенты и партнеры. Вспомните обо всех, кто может косвенно способствовать или препятствовать вашему успеху: о спонсорах, консультантах и авторитетах, а также о своих противниках – ваших конкурентах и тех, для кого исполнение вашей мечты является серьезной угрозой.

Затем оцените, что каждый из них может приобрести или потерять в случае успеха вашего предприятия. Подумайте, какие преимущества могут обрести ваши спутники. В их число входит, например, возможность испытать себя или научиться чему-то новому, заслужить больший авторитет или заработать повышение в должности, а также испытать радость и удовлетворение от достигнутого успеха. Каждый из перечисленных бонусов – награда для тех, кто участвует в осуществлении вашей идеи.

Подумайте и о том, какие потери могут понести люди, затронутые вашим предприятием. Это будут жертвы, которые вы просите их принести для того, чтобы ваша идея смогла осуществиться. Не исключено, что им придется распрощаться с безопасностью и предсказуемостью знакомого им мира, потерять часть независимости, которой они обладали прежде, или временно взять на себя больший объем работы. Составьте список возможных наград и жертв, чтобы понять, что ваши спутники могут обрести или потерять в вашем новом мире. Ниже приведено лишь несколько примеров, а продолжать список можно до бесконечности:

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес» см. N

nensi-duarte/illuminate-kak-govorit-vdohnovlyauschie-rechi-i-sozdavat-effektivnye-prezentacii-sposobnye-izmenit-istoriu

notes

Сноски

1

Финальная игра в американском футболе, ведущаяся за звание чемпиона Национальной футбольной лиги (НФЛ) США (прим. ред.).